在恶劣的市场环境下，我们的市场利润点在哪里？企业如何管理？还是那句老话，向管理要效益。我们通过把这些年的生产销售报表统一分析，开会研究，找出一些生产和管理上的漏洞，决定先从内部管理开始，抓内耗促生产。
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混凝土成本中，除去原材料成本外，运输成本是最大的，占整个成本的 12% 左右，一年一千多万，如果管理得好，节约一个点，一年就可以增加利润一百多万，故每个混凝土公司都很重视车队管理这一块。但很多公司都局限于抓司机偷油，控制运输里程等，往往收效都不大。
我们对车队的管理也是经历了几个过程。开始主要抓偷油，在油盖上加锁，装油量控制器，装 gps 等，有一定效果，但不明显。后实行承包制和外租车，然而这样实施后发现管理脱节，不利于工地的服务和公司的统筹管理，生产调度常常要乞求着司机出车到不好的工地，司机也常常和工地闹纠纷。
最后，成立了专门的运输公司承包运输，结果也是有利有弊，不好定论。
经历了各种模式后，我们综合了各种办法的优点，还是把车队收回公司，作为一个单独的成本核算部门来管理，以内部客户的关系来划分部门关系。通过整合，运输部门统一管理调度、车队、汽车修理车间三部分。之所以把调度从生产部门划入运输部门，是因为调度指挥是否得当，直接关系到运输成本的增减，故车队长还兼任调度之责。
我们以市场租车价格作为运输部门的考核标准，高于这个标准，运输部就是亏本；低于这个标准，运输部就是盈利。如我们的外租车每方的单价是30元/方，运输部的工人工资、油费、汽车配件费等总的费用除以当月的运输方量，低于这个外租车单价的，那么运输部是盈利的，司机和管理人员都可以享受盈利部分的奖金，如高于这个单价，则是亏损，大家都没有奖金。
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